dissabte, 21 d’agost de 2010

Sentir-se important


A Glups! els actors de Dagoll Dagom ens informaven al començar l'espectacle que els seus motius per fer el musical no eren ni la seva vocació teatral ni les pretencions culturals: volien ser famosos i sentir-se importants, a més de fer diners, és clar.

Deixant de banda la humorística sàtira que respirava l'obra, és cert que per mantenir la motivació a la feina, més que els diners, que com deia Maslow és més un motiu per marxar (si no en tens prou) que per quedar-se, cal sentir-se important.

Al llibre “The Lonely Crowd”, David Riesman classifica a les persones en funció del tipus de reconeixement que busquen. Les exodirigides necessiten sentir-se acceptades per la resta de la gent, i per això s'adaptaran a les normes que els marquin per agradar. En canvi, les endodirigides tenen uns valors propis i uns objectius potents que seran el seu full de ruta, més enllà del que pensin els altres. Segur que no us costarà identificar a moltes persones en un dels dos grups.
A l'empresa, el líder hauria de fer aquest anàlisi per poder donar a cada persona la oportunitat d'obtenir aquest reconeixement que necessita.

D'una manera o d'una altra, tothom vol sentir-se reconegut.
I aquí tenim un gran repte per a moltes empreses que amb la caixa més buida que de costum: necessiten més que mai fer un salt endavant per mantenir-se, i poden fer-lo amb les persones que tenen en nòmina.

Els professionals amb talent volen que els deixin pensar i actuar, o marxaran a la primera que puguin. En qualsevol cas, la seva energia es dedicarà a objectius que els permetin sentir-se importants.

No és imprescindible anar a buscar cap primera espasa, ni dedicar milions d'euros a nous programes d'I+D. Sobretot si no els tenim.
Abans, haurem de saber a què volem jugar, és a dir, decidir una estratègia per orientar la innovació a l'empresa. Després, definir els processos per a que aquesta innovació es gestioni des de l'inici amb la mateixa dedicació que els altres processos crítics de l'empresa. I finalment, explicar-ho a la nostra gent, de manera convincent, demostrant amb fets que són els escollits per marcar el futur de la companyia.

Innovar de manera sistemàtica no té per que costar molts diners. Però això no vol dir que sigui fàcil, ja que canviar el comportament de les persones i de les empreses sempre és més difícil que posar una nova màquina.
I si se senten exclosos o la pròpia burocràcia de la organització els evita sentir-se responsables del seu propi futur, no podrem comptar amb els únics que tenen el coneixement necessari per aconseguir l'èxit de la innovació.

La solució a la crisi ha de venir de la creativitat, de l'aportació de valor de la nostra empresa cap als nostres clients i cap a la societat en general.
Aquesta creativitat la tenen els nostres empleats. Evitem que es quedin les seves idees a la nevera.
I un cop surtin, gestionem-les amb la cura que tractaríem uns embrions. Són el nostre futur.